青道荐书：成功者的《原则》（下）

　　与时下很多人倡导那种充分发挥员工个性的企业管理模式不同的是，美国桥水公司创建人达里奥把企业比喻成一架机器，把企业里的人当成一个个零部件，而企业管理者就像一个工程师，严密地监视着每个零部件都运转正常，且相互间协作顺畅。咋一听，好像觉得这种管理方式有点不太人性化，可读完达里奥《原则》这本书，你会觉得他的公司充满着“人情味”，而且是一家彻头彻尾的“以人为本”的企业。只不过桥水公司的人性化，不是直接表现为每个员工个性的张扬，而是通过制度化的设计来激发人的内在智慧和创造力，并将这种智慧和创造力转化为卓越的产品和服务，进而在更高的层面上帮助企业和员工获得成功。

　　想想也是，企业是一个制造产品和服务的机构，而要保证持续不断地制造出高质量的产品和服务，就必然要求这个机构拥有一套严密而高效的运作系统。这个道理就跟一台精密机器生产出高质量的产品一样。不过话又说回来，人不是机器，人有情感，有个性，很难真正像零部件一样任人摆弄。因此，把人管好是世界上最难的事情之一，谁能在这方面取得突破，谁的企业就很有可能取得成功。达里奥最牛的地方，不是发明了什么一招致胜的管理法宝，而是干脆把企业拆成一个个零部件，抹掉这些“零部件”身上的棱角，再用恰当的文化把“它们”组装在一起。把个性化的人变成相对标准化的小机器或零部件是一个艰苦的过程，可一旦做好了，企业这台大机器就能够持续不断地生产出高质量的产品和服务。达里奥用自己一生的时间来做好这件事儿，并且取得了极大的成功。达里奥把他的这种将人变成“小机器”或“零部件”的种种工具和手段称作“原则”。他说，这些原则不像“顾客至上”、“争做行业老大”等含混不清的口号，而是一系列具体的指南，每个人都能看得懂、遵循和践行。

　　按照达里奥的说法，一个机构就像一部机器，主要有两组部件构成：文化和人。

　　优秀的机构拥有优秀的人和文化。优秀的人拥有高尚的品格和出色的能力。高尚的品格：实事求是、开诚布公，致力于所在机构的事业；出色的能力，可以很好地完成工作。而只具备一种素质的人是危险的。

　　优秀的文化不掩盖问题和分歧，而是公开妥善解决这些问题。在追求优异的过程中，遇到冲突是再好不过的事情，最好的意见胜出，不管它是谁说的。

　　达里奥以下几个工作的原则，值得关注和学习：

　　出色的管理者就是一家机构的工程师。他们把机构当机器看待，兢兢业业进行维护和改进。在这个过程中，要不断把结果和你的目标进行比照。

　　1、制定量化评价工具。量化工具能够通过数字和报警信号说明机器运转的状况，是一种客观的评价。如果你的量化评价工具足够好，仅凭这些工具就可以对人们的行为及其后果做出准确的判断。

　　2、负责人要把主要精力放在建造和管理机器上，而不是在某个单项任务上去分散自己的精力。

　　3、别被突发事件分散注意力。任何时候都有可能出现突发事件，但不要让它影响你像机器一样思考。

　　4、所有手段都要服务于两个目的：一是与你的目标更接近，另一个是能够对机器和人进行培训和测试。

　　5、制定规则时，要解释规则背后的原则。只有理解了规则背后的原则，员工们才没有抵触情绪。还要在实践中对规则进行完善。

　　6、你的政策应该是你的原则的自然延伸。你的所有政策，无论是哪个层面的，都和你的原则保持一致。制定政策就要像制定法律一样---反复酝酿，循序渐进。

　　二，打造极度求真和透明的企业文化

　　不要惧怕了解事实，谎言比事实更可怕。隐藏事实或许让你在短时间内更开心，可长远看来却无法让你变得更聪明、更令人信赖。要练习，学会与事实为伴。

　　1、为人正直，也要求他人这么做。表里不一的人往往会自相矛盾，他们很难开心，也不可能展示自己最好的一面。所有人都喜欢阳光正直的人，跟他们打交道你会感觉很踏实。相反，与表里不一的人相处，你会始终感到心里没底。

　　2、批评别人就当面指出来，不要背地里议论别人。在公司里，批评是受到鼓励和欢迎的事情，而背地里议论别人则是公司忌讳的。

　　3、不要因为忠诚于个人而阻碍追求整个机构的利益。公司里没有所谓的“私交”。

　　4、创造一种氛围，让人们了解应该了解之事。

　　表达出来，并对你的观点负责。开诚布公是一种责任和义务，不允许私下抱怨和背后议论。

　　切莫轻信不诚实之人。人们说谎的情况比想象的要严重。不诚实的人很危险，将其留在公司是不明智的。

　　5、极度透明并不意味着绝对透明，而是比一般情况更透明。这样做，坏人很难生存，坏事很少出现，因而诉讼就很少。

　　通过透明实现正义。如果每个人都能够参与于决策相关事情，并且为自己的观点负责，那正义就可能会实现。

　　分享很难分享的事情。不是要不要分享，而是如何分享，因为你不分享，就很难取得同事的信任。

　　三，了解管理、微观管理和不管理的区别

　　1、出色的管理者重视协调，而非亲力亲为。就像乐队指挥，他们不演奏乐器，却能让整个乐队协调一致。微观管理是事无巨细的向下属交代任务，甚至替他们完成。不管理就是员工在没有你的监督和参与下独自工作。

　　2、了解你员工工作的动力，因为他们是你最重要的资源。对一个人的价值观、能力和技能做出全面评估，因为这些素质是他们工作的真正动力。了解这些情况后，你就会知道一个人能做好什么，不能做好什么，应该避免做什么工作，以及应该如何培训等。如果你不知道你的员工，你就无法知道该如何要求他们做什么。

　　3、经常与重要的人沟通，敦促他们把困扰自己的问题说出来。我们对于员工的信心是通过了解而来的，而非随意猜测。管理者不能对自己不了解的人授权。

　　4、用一些客观工具做出的评价来了解员工。比如问题日志、量化指标、每日更新、检查清单等。

　　5、 明确职责。

　　要消除含糊的预期。让每个人都知道，他该做什么，并对完成使命总体负责。

　　记住谁负什么责任。这看起来没有问题，可总有人无法履行自己的使命。

　　防止角色错位。不要让错误的人承担错误的责任。