青道观点：DMC的价值与边界

　　前几年到新加坡考察，一个朋友推荐了一家当地的会议公司，我很高兴，因为可以了解一下新加坡的会议公司。老总很热情，一边跟我聊天，一边介绍公司的业务。我越来越发现，这家叫做“会议公司”的公司其实什么都做，包括会议、展览、活动、演出、赛事，甚至还有婚礼。他们不仅承接各种活动，连下游供应商的事情也干了：设计、搭建、施工，还有自己的加工厂。这位老板的名片上，还写有“----营销协会负责人”的字样。这与我们熟悉的北京、上海的专业化会奖活动公司完全不一样。这下我多少有些明白了，为什么欧洲、澳洲的大学通常会开设“event management”的专业和课程，而不是我们大陆地区的“会议展览管理”。他们界定的“event”的范畴，几乎无所不包——凡是“人类群体之间面对面”的“活动”，都是“event”。我想，如果说这家新加坡公司的业务有什么边界的话，那就是“event”这个词的含义确实无法延伸到的地方。后来还发现，不仅是新加坡，东南亚的国家以及台湾、香港、澳门等地区的很多会议公司、会展公司、活动公司等，大致都一样。

　　社会进步、行业发展的一个重要特征就是专业化与分工的不断细化，而我国会议市场中“专业化”、“分工细化”的一个主要特点就是PCO和DMC的分工越来越明晰。所谓PCO，就是直接为终端客户提供专业化会议活动解决方案并帮助其最后完成的企业。这里的“终端客户”，既包括企业类，也包括协会类。从理论上讲，客户需要到哪里举办会议及活动，PCO的服务范围就应该延伸到哪里，所以PCO的服务范围应该是全国，甚至是全球。DMC就不一样了。DMC是相对于PCO而言的，从功能上讲，它与PCO是互补关系，是PCO服务能力在目的地的延伸。当然，在实际运行过程中，DMC的服务对象并不局限于PCO，一些终端客户也会直接找他们提供服务。如果要从专业角度给DMC下个定义，应该是：以目的地为服务范围，以目的地会奖活动相关资源的把握为优势，为PCO及终端客户提供会奖活动解决方案并协助其完成的公司。

　　这就带来了一个问题：新加坡、台湾、香港、澳门等地的会奖活动公司应该是PCO还是DMC？我觉得，这主要得看他们承接的业务的性质及其所占份额：如果这家公司的主要业务是承接外来的会议及活动，那它就更像一家DMC。我们要知道的是，除了美国、中国等体量较大的经济体，可以“养活”那么多专业PCO之外，大多数较小的经济体及城市里的会议活动公司，需要扮演的角色更多地应该是DMC。没有经过国际化客户长时间的“严苛训练”，一个会奖活动公司想要成为一个出色的PCO几乎是不可能的。因此，在很多目的地，一些DMC虽然也承接终端客户的业务，但这也很难跳出DMC的工作范围。DMC与PCO的差异，除了地域范围大小之外，核心的差异在于解决问题的专业能力与体系化的工作模式。

　　实际上， PCO与DMC只是分工上的不同，不存在轻重之分，而且随着时间的推移，DMC的价值会不断提升，其工作会得到越来越多的尊重。

　　首先，DMC是会议活动市场中使用频率最高、对会议活动最终效果影响最大的会议服务机构。仔细算一下，中国真正用得起PCO的企业，满打满算也就几千家——主要是外企及少量像外企的中国企业。协会类客户使用PCO的很少——只有数量不多的国际会议和规模较大的全国性会议才会与PCO发生关系。DMC就不一样了，只要举办会议与活动，大部分情况下都用得着。从这个意义上说，DMC对于会议市场的影响面比PCO更大。

　　其次，会议目的地的创新与升级，得靠DMC。凡进入市场的会议，大多都会频繁更换目的地。所以，到外地去开会，再专业的人也会变成“外行”。也就是说，只要你想把会议做的好一点，让参会者获得更好的目的地体验，你就得依赖DMC。这是发展趋势。DMC是目的地的行家，我们的想法需要通过他们来实现。

　　不过从目前的情况看，我国DMC的生存压力还是很多大的。PCO不断地变换着玩儿法，客户的需求也各有差异，所有这些汇聚到了目的地，DMC都得照单全收。DMC目前的服务收费比较低，很难有空余的资金来寻求更高的发展。利润低，竞争激烈，要维持运营，很多DMC只能是有活都干。说是有活儿都干，其实也不然——有的DMC想往上走走，干些PCO的活儿，结果还遭来了上游的联合打压。

　　不过还好，中国会奖旅游业正快速进步，DMC大发展的阶段将要到来。

　　关于DMC的发展，这里有几点可供参考：

　　第一，改变观念——从被动的服务者变成积极的价值创造者。一直以来，DMC习惯于听命于客户或者PCO，主动创造的机会不多。这样做的结果是，上游普遍把DMC当成了一种“成本”——而“成本”是需要往下砍的。为什么会出现这样的情况？我觉得这是由DMC所提供的产品和服务的价值决定的，不能全怪客户。我们DMC通常情况下只是帮助客户完成了一个个任务，对于他们会议目标的达成、品牌价值的提升、会议体验的改进等，没有做出什么特别的贡献。大多数DMC，没有自己的产品和价值服务项目，不能为提升自己的竞争力加分。

　　第二，改变服务意识与服务模式——由被动召唤到积极响应。PCO与DMC最大的区别之一，就是做事的严谨性和系统性。每次与PCO一起到各地举办活动，他们总能跳出DMC一堆毛病。从某种意义上说，挑毛病不一定是坏事，最起码这些毛病是确确实实存在的。考虑在先、即时响应、快速应对的服务意识，以及以此为基础构建的一整套响应机制、协作模式等，是DMC在考虑品牌创建之前必须要做好的一项基础性工作。

　　第三，以“专业性”来构建自己的品牌形象和影响力。首先需要说明的是，拿PCO的专业性来衡量DMC是不准确的，实际上也没有太大的必要。从市场需要和分工合作的角度分析，DMC的专业性可以从以下三个方面来考察：

　　首先是目的地资源的梳理、整合、再创造及有效应用。人们使用DMC，不是因为他们拥有与PCO一样的专业能力，而是因为他们是目的地的行家——与目的地资源相关的行家。

　　其次是会议活动基本服务的意识与能力。找到DMC做服务的，不管是PCO，要么是终端客户，一般不会涉及高要求的会议活动策划及运营管理——这部分通常由PCO来完成的工作，而更多则是一些基本的服务。DMC的“专业性”要充分体现在强烈的服务意识、高水平的服务能力等方面。

　　最后是会议、活动及奖励旅游的策划、运营管理及服务能力。前面两个基本能力具备了之后，DMC如果还能在会议活动的专业性上拥有自己的优势就更好了。不过这一点确实有些难，这一方面是因为DMC的工作相对比较庞杂，在具体某个领域——比如汽车、金融等表现很出色不容易；另一方面是因为DMC的总体待遇水平不算高，要留驻高水平的人才其实很难——比如设计人才、运营管理人才等。所以说，DMC的专业性是相对的，是需要从多个方面去考察的。

　　中国会议与奖励旅游产业发展的时间还不长，包括DMC在内的产业主体发展和完善也需要一个过程。但市场竞争是残酷的，只有积极行动起来，不断改变自己，才会拥有更加光明的未来。